[기고] ‘매장’을 ‘플랫폼’으로 바꾼 10년의 혁신, 美 월마트가 증명한 옴니채널과 리더십의 힘

손대홍 대표, 그랜와이즈(GRANDWIDES INC.)

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2026년 초, 미국 유통업계와 증권가에는 하나의 사건이 있었다. 세계 최대의 소매기업인 월마트(Walmart)가 1972년부터 53년간 유지해 온 뉴욕증권거래소(NYSE) 상장을 폐지하고, 2026년 1월 9일 자로 나스닥(NASDAQ)으로 이전 상장을 한 것이다. 나스닥은 세계 최대의 기술주 중심 주식시장으로 벤처·IT 기업들이 상장되어 있는 곳이다. 그런데 미국의 전통적인 소매기업이 상장을 이전했다는 것은 모든 사람들의 눈길이 갈 수밖에 없는 일이었다. 시장에서는 월마트가 상장을 이전한 이유에 대해 "전통 소매 기업"에서 "기술 및 이커머스 중심의 테크 기업으로 체질을 완전히 바꿨음을 증명하고 시장의 재평가를 받기 위함”이라고 평가했다. 월마트의 CEO였던 더그 맥밀런(Doug McMillon)은 인터뷰를 통해 "월마트는 그동안 정말 많이 변했으며, 이를 모두에게 알리고 싶었다"고 밝혔으며, 인공지능(AI) 및 디지털 기술 성과를 직접적인 이전 배경이라고 설명했다.

월마트는 미국 남서부 아칸소(Arkansas)주의 벤튼빌(Bentonville)이라는 소도시에서 1962년 샘 월턴(Sam Walton)에 의해 작은 가게로 시작됐다. 슈퍼마켓을 비롯한 소매점들이 할인이라는 것을 굳이 내세우지 않아도 장사가 잘되던 미국 경제의 황금기에 할인점(Discount Store)을 표방하며, 소매 대기업들이 외면하던 미국 교외 및 시골 지역을 공략하는 '틈새시장 전략'으로 빠르게 성장해 갔다. 1970년 주당 16.5달러로 주식을 첫 공모하고, 1972년 뉴욕증권거래소(NYSE)에 공식 상장함으로써 성장을 위한 발판을 마련했고, 이후 80년대에 들어서는 창고형 할인점인 샘스 클럽(Sam’s Club)을 시작했으며, 1987년에는 업계 최초로 자체 위성 통신망을 구축했다. 본사와 전 미국 매장을 음성, 데이터, 영상으로 실시간 연결하는 최첨단 우주 위성 시스템을 구축했는데, 이는 현대 공급망 관리(SCM) 시스템의 시초가 됐다. 이후 월마트는 기존 공산품 위주의 할인점에 신선식품(식료품)을 결합한 대형 '슈퍼센터(Super Center)'라는 업태를 오픈하며 미국인들을 원스톱 쇼핑 문화로 바꾸어 놓았고, 급격하게 점포를 늘리며 공격적인 영업망 확장을 시작한다. 1990년대에 들어서며 당시 미국 최대의 소매기업이었던 시어스(Sears)와 업계 경쟁자였던 K마트(Kmart)를 제치고 미국 최대 소매업체의 자리를 차지하게 된다.

이후 월마트는 1991년 멕시코를 시작으로 캐나다, 영국 등으로 해외 점포망을 늘리기 시작했고, 2000년대에 들어서면서 거대 석유기업 엑손모빌을 제치고 미국 매출 1위에 오르는 등 적수가 없는 소매업체의 공룡으로 독주를 시작한다. 하지만 1994년 워싱턴주 벨뷰(Bellevue)의 작은 차고에서 시작된 아마존(Amazon)이, 2000년대에 들어서며 외부 독립 판매자가 입점해 물건을 팔 수 있는 제3자 마켓플레이스(Third-party 서비스)를 오픈하고, 클라우드 컴퓨팅 서비스인 아마존 웹 서비스(AWS)를 출범하며 본격적인 온라인 소매 사업을 급성장시키자 소매 유통 생태계는 급격한 변화를 시작하게 된다. 아마존은 2005년 유료 멤버십 서비스인 아마존 프라임(Amazon Prime)을 출시하며 2일 내 무료 배송 서비스를 제공, 미국 소비자들에게 온라인 쇼핑의 편리성을 급격하게 확산시키며 새로운 소비문화를 구축했다. 2006년에는 오픈마켓 판매자에게 물류창고 및 배송 인프라를 제공하는 FBA(Fulfillment by Amazon)라는 물류 포맷을 만들었고, 2007년에는 전자책 단말기 킨들(Kindle) 출시로 디지털 콘텐츠 시장 혁명을 불러왔다. 이어서 2012년, 아마존은 물류 로봇 기업 키바 시스템즈(Kiva Systems, 현 아마존 로보틱스)를 인수하였고, 2014년에는 인공지능(AI) 음성비서 알렉사(Alexa) 및 스마트 스피커 에코(Echo) 출시, 게임 스트리밍 플랫폼 트위치(Twitch) 인수 등을 통해 자신들이 단순히 물건을 판매하는 소매 기업이 아니라 데이터 기반의 네트워크 서비스를 포함한 IT 기업으로서 온라인 소매업 최강자의 위치에 오르게 된다.

따라서 월마트도 2000년대에 들어서며, 아마존의 급성장에 위기감을 느껴 온라인 몰 월마트닷컴(Walmart.com)을 만들며 변화를 시도해보기도 한다. 하지만 2010년대에 들어서는 소매업의 공룡이라는 표현대로 미국의 3,755개 점포를 포함해 전 세계 8,459개에 이르는 거대한 점포망과 비대해진 조직은, 체질을 바꾸기에는 너무나 커져 있었다. 당시 소매업계에는 '아마존드(Amazoned)'라는 공포스러운 단어가 널리 확산되어 있던 시기였는데, 1995년 아마존이 온라인 서점 탄생 이후, 대형 오프라인 체인 서점인 반스앤노블(Barnes & Noble)과 보더스(Borders)의 매출이 폭락하고 시장 점유율을 잠식당하기 시작하면서 사용된 단어였다. 2000년대 초반, 닷컴 버블의 붕괴로 잠시 잊혔던 이 단어는 2010년대에 들어서며 아마존이 서점을 넘어 의류, 생필품, 식료품, 클라우드 서비스(AWS)까지 모든 산업으로 영역을 확장하자 완벽한 경제 전문 용어로 부활하게 된 것이다. '아마존드’라는 단어는 "아마존이 우리 산업에 진출해 비즈니스를 짓밟다"라는 뜻으로 완전히 굳어졌고, "모든 산업을 파괴하는 거대 공룡 아마존에 당하다"라는 강력한 의미가 되었다. 한때 월마트에 의해 많은 카테고리 킬러라고 불리던 전문점들이 문을 닫았던 것처럼, 오프라인 소매점들이 아마존의 성장 앞에서 시장에서 밀려나고 있었기 때문이다.

그러한 전통적인 오프라인 업태들의 어려움이 지속되던 2014년 2월 1일, 월마트에는 새로운 최고경영자로 더그 맥밀런(Doug McMillon)이 취임하게 된다. 고등학생 시절부터 월마트 파트타이머로 시작해 대학 졸업 후 월마트에 입사한 그는 평생을 월마트에서 보내며 뼛속까지 월마트인으로서 최고경영자의 위치에 오른 인물이다. 그는 월마트가 앞으로 무엇을, 어떻게 해야 이커머스 시대에도 생존할 수 있는가에 대해 고민했고, 자신들이 갖고 있는 오프라인 점포가 이커머스 시대에 장애물이 아니라 이커머스에 대항하는 효과적인 무기가 될 수 있음을 알고 있었다. 따라서, 월마트가 단순히 생존을 넘어 이커머스 시대에도 최강자가 되기 위해서는 테크를 기반으로 한 소매 기업이 되지 않으면 안 된다는 명확한 목표를 갖고 10년의 여정을 위한 첫발을 딛게 된다. 그것은 바로 2016년 제트닷컴(Jet.com)의 인수였다. 월마트는, 온라인 플랫폼을 갖고 있던 테크 기업 젯트닷컴의 인수에 33억달러를 쏟으며 데이터와 인공지능 역량을 확보하였으며, 공동 창업자 마크 로어(Marc Lore)를 월마트닷컴의 CEO로 임명하고 모든 직원들까지 인수하게 된다. 이때부터 월마트의 이커머스 사업은 날개를 달고 성장을 시작하는데, 2017년 월마트의 이커머스 사업 성장률을 44%로 끌어올리며, 이후 이커머스 사업과 이를 위한 디지털 혁신에 필요한 기업들을 인수해 가게 된다.

<월마트의 연도별 주요 기업 인수 현황 (2016~2026년)>

[자료: Google, Progressive Grocer]

월마트는 아마존 이외에도 알리바바와 같이 이커머스 산업의 잠재적인 테크 기반 온라인 소매업 경쟁자들과의 경쟁에 대비하기 위해 온라인 플랫폼과 인공지능 기술 확보 차원의 기업 인수를 지속했으며, 이를 통해 이커머스 포트폴리오를 확대하고, 인수한 기업의 역량을 월마트에 이식해 갔다. 2018년에는 플랫폼 강자들과의 기술 경쟁에서 우위를 점하기 위하여 마이크로소프트(Microsoft)와의 계약으로 5년간의 전략적 목표 아래 자체 쇼핑몰 앱을 클라우드 네이티브 아키텍처로 전환하게 된다. 월마트는 자신들의 비즈니스 모델을 이커머스를 통한 고객 접점으로 인식하고 업무를 디지털로 전환하며 전문가들을 대규모로 채용하면서 인수 기업의 장점을 자신들의 디지털 역량 확보를 위한 DNA로 이식해갔다. 그리고 2017년부터 월마트는 아마존과 본격적인 경쟁을 시작하는데, 당시 아마존이 프라임 멤버십 연회비 99달러에 2일 내 배송을 실시하고 있을 때, 월마트는 35달러 이상만 구매하면 연회비 없이 무료 배송이 가능한 서비스를 시작했다. 2018년, 불과 2년 만에 월마트닷컴의 상품 SKU를 6.7배로 늘렸으며, 배송을 기다리지 않고 월마트 점포에 와서 주문한 상품을 픽업하는 고객들에게는 할인 서비스까지 제공했다. 2018년 기준 미 전역에 있는 4,700여 개의 점포가 월마트 고객들에게는 온라인과 오프라인의 접점이 되는 옴니채널 플랫폼으로서 효과를 나타내기 시작한 것이다.

물론 월마트가 역량 있는 기업의 인수만으로 자신들을 혁신한 것은 아니었다. 1990년대에 들어서며 미국 최대의 디스카운트 스토어였던 K마트를 추월할 수 있었던 이유도, 광고비에 예산을 쏟아붓는 K마트와 달리 월마트는 물류센터를 비롯한 상품 관리에 많은 비용을 들였기 때문이다. 그러한 투자는 결국 비용 절감을 가져왔고, 오늘날 월마트를 상징하는 슬로건인 ‘Everyday Low Price’라는 압도적 가격 경쟁력을 만들 수 있었다. 그리고 2020년 초유의 팬데믹이 시작되며 월마트의 옴니채널은 드디어 그 위력을 발휘하기 시작한다. 코로나 감염을 우려한 많은 소비자들이 사람과의 접촉을 꺼려 오프라인 점포 방문을 기피할 때, 주차장의 지정 구역에서 직원들이 차량 트렁크에 온라인으로 주문한 상품을 넣어주거나 점포 입구의 픽업센터에서 주문한 상품을 고객이 직접 가져가는 방식으로 타인과의 접촉을 줄이는 '로우 터치(Low Touch)' 구매 방식을 선보였는데, 온라인과 오프라인을 동시에 이용하는 옴니채널이 위력이 나타나기 시작된 것이었다. 재택근무가 늘어나고 외출을 줄이게 되면서 신선한 식재료를 구매해야 했던 소비자들은 온라인 주문 후 집에서 가까운 월마트를 찾게 되었는데, 미국 인구의 90%가 월마트의 반경 10마일 내에 거주하고 있기 때문이었다. 따라서 유기농과 친환경 상품만을 판매하는 550여 개의 업스케일 스토어 홀푸드 마켓(Whole Foods Market)만으로는 아마존이 4,600여 개의 점포를 가진 월마트와 같은 옴니채널 효과를 얻을 수는 없었던 것이다. 이는 2020년부터 2023년까지 팬데믹 기간, 월마트가 연평균 5% 정도의 성장을 지속할 수 있었던 비결이기도 하다.

월마트는 상품을 구매하고 판매하는 업무 프로세스에만 디지털 방식을 도입한 것이 아니었다. 디지털 전환으로 고객이 모이는 플랫폼과 데이터 확보 역량을 통해 광고와 데이터 서비스로 새로운 수익을 창출하고 있는데, 2021년 선보인 월마트 커넥트(Walmart Connect)는 매장에서 개인 맞춤형 광고 서비스를 제공하고 광고비로 수익을 창출한다. 미국 내 4,600여 매장의 TV 스크린, 셀프 체크아웃 시스템을 통해 디지털 광고를 송출함으로써 2024년 전 세계 매장에서 벌어들인 광고 수익만도 44억 달러에 이른다. 물론 아마존의 프라임 멤버십 수익에는 미치지 못하지만, 오프라인 매장이 있기에 발생할 수 있는 수익인 것이다. 그리고 월마트 역시 월마트 플러스(Walmart+) 멤버십 연회비로도 수익이 발생하고 있다. 월마트는 리테일 미디어를 활용해 오프라인 매장의 데이터와 함께 온라인 플랫폼 고객들의 검색 시점에서 개인별 맞춤형 광고 제안으로 구매 전환을 유도하고 있다. 아마존의 온라인 쇼핑 시 검색 비율에 비해 60% 정도에 머물고 있지만, 미국 소비자들의 상품 검색 시 월마트닷컴 사용 비율을 계속 끌어올려 가고 있다.

월마트의 이러한 비즈니스 모델 전환에는 최고경영자의 리더십을 통한 전사적인 노력이 뒷받침되었다고 할 수 있다. 월마트는 자신들의 구성원이 반드시 갖추어야 할 공통 역량을 제시하고 이러한 역량을 갖출 수 있도록 내부 혁신을 해왔다. 월마트는, 구성원의 5가지 역량을 확보하기 위하여, 사내 시스템과 교육을 통하여 디지털 정보 활용 능력, 데이터 기반 의사 결정, 성장 마인드, 유연성과 적응성, 공감 능력을 전직원이 습득할 수 있도록 했으며, 이러한 역량 확보는 소매업계에서 사장 빠르게 AI로의 업무 전환을 가능하게 만들었다. 월마트의 이러한 변화와 혁신의 배경에는 더그 맥밀런이라는 최고경영자의 10여 년간의 리더십이 있었으며, 월마트 물류센터, 매장 판매원 등, 현장에서의 다양한 경험은 디지털 전환을 추진하면서도 ‘사람’과 ‘현장’을 중심에 두는 리더십의 토대가 됐다. 명확한 비전과 전략을 제시했고, 과감한 투자와 실행력을 보여주었으며, 사람 중심의 혁신을 선언하며 직원들의 디지털 역량 강화에 힘썼다. 그리고 ‘기술과 인간의 조화’를 추구하였으며, 현장 중심의 리더십을 보여줬다. 더그 맥밀런의 이러한 5가지 리더십은 전통적인 오프라인 기업 월마트가 디지털 시대의 혁신 기업으로 탈바꿈하는 데 커다란 기여를 했으며, 그는 이렇게 자신의 목표를 달성하고 2026년 초, 존 퍼너(John Furner)에게 최고경영자의 자리를 물려주고 스스로 자리에서 물러났다.

월마트는 이러한 혁신에 힘입어 2026년 2월 유통업계 최초로 시가총액 1조 달러를 돌파한 기업이 됐다. 그리고 2026 회계연도(2025년 2월~2026년 1월 기준) 총매출액은 7,132억 달러(한화 약 1,050조 원)를 기록하며 사상 처음으로 연간 매출 7,000억 달러를 넘어섰으며, 미국 월마트의 매출도 4829억7000만 달러(한화 약 710조 원)를 달성했다. 미국 월마트의 경우 2025년 수입 상품에 대한 관세 부과, 물가상승 등에도 불구하고 전년 대비 4.6%의 성장률을 기록했다. 아울러, 국제적인 전쟁 여파와 관세 문제, 경기 불황 등으로 많은 전문가들이 2026년 월마트의 영업 전망에 대해 다소 비관적인 입장이었지만, 올해 1분기 매출 실적도 전년 못지않은 성장을 나타냈다.

월마트의 성장은, 대부분의 소매기업이 하락세로 접아들고, 오프라인 소매시장규모가 급격하게 축소되고 있는 우리나라의 소매업 상황에 적지 않은 시사점을 제공하고 있다. 오프라인의 시대가 끝나간다는 단정적 사고를 버려야 한다. 물론 우리와는 다른 소매환경을 갖고 있다고 할 수 있지만 미국의 경우, 소매업 전체에서 이커머스의 비중이 16~17%에 머물고 있는데, 오랜 시간 쌓여온 오프라인 소매업의 인프라가 있기 때문이다. 따라서 노력과 방법에 따라 아직도 오프라인 소매업의 잠재력을 간과해서는 안된다고 할 수 있다. 또한, 오프라인과 온라인을 무조건 상대적 개념으로 보는 시각에서 벗어나야 한다. 월마트의 사례에서 보듯, 옴니채널로서의 온·프라인의 보완적 활용은 엄청난 시너지 효과를 기대할 수 있게 해준다.

아울러, 디지털 혁신을 포함한 소매기업의 변화와 혁신은 무조건적으로 외부역량에 의존해서도 안되며, 외부의 역량을 흡수해 가는 과정에서 기업의 구성원 모두가 함께 이를 수용하고 변화해가야 하는 것이다. 물론, 우리의 소매환경이 미국이나 일본 등 다른 국가와는 많은 차이가 있어 월마트와 같은 업무 혁신과 변화를 그대로 따라갈 수는 없을 것이다. 하지만 분명한 것은, ‘소매업의 공룡’이라고 불리던 거대 기업이 분명한 목표를 갖고 새로운 소매업의 시대에 적응해 가는 모습에서 국내의 전통적 소매기업들도 변화와 혁신의 필요성을 절감할 것이라 생각된다.

※ 해당 원고는 외부 전문가가 작성한 정보로 KOTRA의 공식 의견이 아님을 알려드립니다.